DAU Library

더 골이라는 책을 학교 도서관에서 빌렸을 때 너덜너덜한 표지와 누렇게 변색된 종이, 다 뜯어져서 별도의 줄로 연결되어 있는 것을 보고 얼마나 많은 사람들이 이 책을 읽었는지를 느낄 수 있었다. 그만큼 유명한 책이고, 생산운영관리와 관계가 있겠구나 라는 생각 또한 할 수 있었다.

이 책의 주인공인 로고 알렉스는 한 제조공장의 공장장으로 발령받아 일 하고 있다. 어느날 아침 출근하자마자 빌 피치 본부장이 온 것을 안 로고는 불안한 마음으로 사무실로 들어간다. 본부장은 특정 고객 주문 건이 자꾸자꾸 지체되는 상황 때문에 로고에게 최대한 빨리 물량을 출하하라고 하였다. 본부장이 지시한 주문 건을 요구 기일내에 처리하려면 지금하고 있는 모든 것들을 멈춰야 하는 상황이라 로고는 굉장히 난감해한다. 그러던 중 의견 차이로 인해 작업자 한명은 일을 그만둬 버리기도 한다. 빌 피치 본부장은 경영실적이 날이 갈수록 좋지 않다는 점을 언급하면서 3개월이 지난 후에도 계속 이런 상황이 반복된다면 공장을 폐쇄 할 것이라고 말한다. 회사 문제 때문에 정신이 하나도 없는 로고는 집에 와서도 고통을 맛보게 된다. 남편의 공장장 부임으로 인해 친구도 한 명 없는 외딴 곳으로 와서 살게된 아내는 항상 외로워 하며 남편이 자신에게 좀 더 관심을 가져주기를 바란다. 하지만 로고는 당장 3개월 이내에 회사의 문제점을 찾아 해결해야하는 문제를 안고 있기 때문에 가정에 항상 늦게 퇴근을 하게 된다. 한 집안의 가장이기 때문에 자신이 처한 상황을 아내에게 얘기하지만 아내는 저녁을 같이 먹는 것이 그렇게 힘드냐며 남편을 질책한다. 당장 공장이 3개월 후에 문을 닫게 생겼는데 남편을 이해하지 못하는 아내가 답답했다. 로고는 최선을 다해 아내와의 관계를 회복하기 위해 아들과 캠프를 가기로 한 것도 까먹고 같이 외식을 나가자는 약속을 하게 된다. 결국 아내와의 약속을 지키지 못해 아내는 짐을 싸들고 친구네 집, 부모님 집으로 가게 된다.

로고는 아들과 떠난 행군 캠프에서도 공장에 대한 걱정으로 가득차 있다. 캠프를 떠나기전 만났던 요나 교수가 한 말을 곱씹으며 행진 하던 중 처음에는 간격이 잘 유지되었던 줄이 엄청나게 늘어져 있는 것을 보게된다. 로고는 어떤 문제 때문에 이런 일이 발생하는지 파악하고, 해결 하기위해 어떻게 해야되는지 고민한 끝에 가장 느린 허비를 행렬의 제일 앞에 위치 시키고 그의 짐을 모두가 조금씩 나눠 가지게 된다. 이 캠프의 본질적인 목적은 누가 가장 빨리 악마의 협곡에 도착 하냐는 것이 아니라, 캠프 대원들이 모두 즉, 허비가 악마의 협곡에 도착해야 한다는 것이다. 로고는 자신의 공장의 상황을 행렬과 비유하여 머릿속으로 정리를 하였다.

공장 내에서 발생하고 있는 일을 읽을 때는 잘 이해가 되지 않았지만 일상적인 사건으로 비유해서 설명을 하니 이해가 잘 되었다. 캠프에서 일어나는 일을 읽을 때 문득 수업시간에 배운 병목현상에 대해 어렴풋이 기억이 났다. 앞, 뒤에서 아무리 빨리 가공을 하더라도 중간에 병목구간이 있다면 결코 빨리 완성할 수 없다는 것이

다. 예를 들어 A, B, C 가공 순서가 있을 때 A의 제품 조립 시간은 10초, B의 제품

조립 시간은 30초, C의 제품조립시간은 10초라면 아무리 10초 만에 A기계에서 제품을 조립해도 B의 조립시간 때문에 B기계 앞에는 A에서 넘어온 재공품이 어마어마하게 쌓이게 되는 것이다.

공장장인 로고 알렉스는 공장을 해결하기 위해 학창 시절의 교수님께 연락을 해 도움을 요청한다. 교수는 굉장히 바쁜 사람으로 항상 핵심적인 단어를 제시해 문제를 해결하게 도움을 주게 되는데 현금창출률, 재고, 운영비용 세 단어를 언급하면서 로고에게 생각하도록 한다. 공장의 모든 직원들, 그리고 공장장 로고는 단순히 공장 내에서 수치화 하는 각 각 기계의 생산성, 감소된 비용 등에 초점을 맞추어 궁극적으로 공장이 이루고자 하는 것이 무엇인지를 간과하고 있다는 느낌을 받았다. 당연히 주문된 제품을 생산하여 현금을 창출하는 것이 기업의 입장에서 좋고, 재고는 적을수록, 운영비용도 적게 들수록 좋을 것이다. 로고는 이 세가지 목표를 이해하고 직원들에게 설명한 후 그 다음 문제를 해결하기 위해 노력한다. 재고와 관련하여 생각하다 보니 어느 특정 기계 앞에 많은 재고가 쌓여있는 것을 보게 되었고 그것을 해결하기 위해 BPR(비지니스 프로세스 리엔지니어링)을 시행했다. 아들과의 행진 캠프에서 자신이 대열을 잘 지휘한 것을 생각하면서 병목현상이 발생하는 부분을 가공순서의 제일 첫 번째에 위치하게 하였다. 그리고 제품 가공의 우선순위에 있는 제품에는 빨간색 스티커를, 여유로운 제품에는 초록색 스티커를 부착하였다. 초록색 재공품을 가공하다가 빨간색 스티커가 붙은 재공품이 오면 빨간색 재공품을 먼저 가공하는 룰을 만들어 작업자들이 쉽게 일 처리를 할 수 있도록 하였다. 이런 식으로 새롭게 설계를 하니 금방 재고율이 줄고, 밀려있던 주문도 금방금방 해결할 수 있게 되었다. 하지만 기쁨도 잠시 재설계한 기계들 중 다시 다른 곳에 병목현상이 발생하게 되었다. 병목현상이 발생하는 기계를 제일 앞에 위치시켰더니 다른 곳에서 또 이런 현상이 발생하게 된 것이다. 이때 요나 교수가 했던 말 중 모든 사람이 100% 열심히 일하는 것은 기업에 손해를 끼친다는 말이 생각났다. 처음에는 어떻게 그럴 수 있을까, 모든 사람이 모든 자원을 투입해 빨리빨리 일을 한다면 당연히 좋은 결과가 난다는 것을 믿어 의심치 않았지만 병목현상이라는 것을 생각한다면 이해가 조금 되었다. 모든 기계의 가공시간이 같을 수는 없다. 그렇기 때문에 어느 구간이든 병목현상이 생기기 마련일 것이다. 이때 계속해서 모든 것을 100% 풀가동 시킨다면 결국 일시적인 병목현상이 발생하게 되는 것이다. 그렇기 때문에 100% 풀 가동시키는 것이 아니라 병목현상이 발생하지 않을 만큼 가동률을 조정해야 한다.

책 안에서는 수많은 제약 요인들을 찾아내어 3개월의 기간내에 공장을 회복시키려고 노력하는 공장직원들의 모습을 볼 수 있다. 이런 것들을 요약해 본다면 첫 째,시스템의 제약요인을 찾아낸다. 둘 째, 제약요인을 최대한 이용할 수 있는 방법을 결정한다. 셋 째, 위의 결정에 다른 모든 것을 종속시킨다. 넷 째, 시스템의 제약요인을 향상시킨다. 마지막으로 네 번째 단계의 제약요인이 더 이상 시스템의 성과를 제약하지 않게 되면 다시 1단계로 돌아간다. 600페이지에 달하는 책의 내용은 이렇게 간단한 프로세스로 반복되는 느낌을 받았다. 각 분야의 엘리트들이 모여 회의를 하고 의견을 나눔에도 불구하고 왜 실마리를 힘들게 찾아갈까 라는 의문점이 들었지만 기업의 실제 위기상황에서는 동시다발적으로 터져 나오는 긴급한 상황들 때문에 문제해결의 본질을 찾기 힘들 것이라는 생각이 들었다. 아무리 학문적으로 명확한 이론이 있다고 해도 그것을 직접 적용하는 것은 힘들 것이다.

대학생활을 3년째 하고 있는 지금 이 책을 읽음으로써 단순히 생산운영관리에 대한 생각만 한 것이 아니다. 회계, 재무, 경영의사결정, 생산운영관리 등 이 책에서는 안나온 내용이 없다는 생각이 들었다. 단순히 이 책이 경영학과에 다니는 학생들을 위한 책이라서 그럴까? 그렇지 않다고 생각한다. 경영학과 학생이 읽어야 할 책이라는 것은 존재하지 않는다. 다만 지금 내가 배우고 있는 경영학과의 수업이 나와 잘 맞고, 내가 이해를 어느 정도 잘 하고 있기 때문에 이 책을 읽을 때 그런 것 들이 떠오른 것 같다. 책을 다 읽고, 단순히 학문적으로 배우기보다 책을 통해 간접적으로 실제 어떻게 적용할 수 있을지에 대해 많이 배우고 느낄 수 있었던 것 같다. 후에 꼭 열심히 해서 문제가 있는 기업에 로고 공장장이 되고 싶어 했던 제2의 요나교수가 되어 그 기업의 문제를 진단하고 해결해보고 싶은 마음이 생기게 되었다. 

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더 골이라는 책을 학교 도서관에서 빌렸을 때 너덜너덜한 표지와 누렇게 변색된 종이, 다 뜯어져서 별도의 줄로 연결되어 있는 것을 보고 얼마나 많은 사람들이 이 책을 읽었는지를 느낄 수 있었다. 그만큼 유명한 책이고, 생산운영관리와 관계가 있겠구나 라는 생각 또한 할 수 있었다.

이 책의 주인공인 로고 알렉스는 한 제조공장의 공장장으로 발령받아 일 하고 있다. 어느날 아침 출근하자마자 빌 피치 본부장이 온 것을 안 로고는 불안한 마음으로 사무실로 들어간다. 본부장은 특정 고객 주문 건이 자꾸자꾸 지체되는 상황 때문에 로고에게 최대한 빨리 물량을 출하하라고 하였다. 본부장이 지시한 주문 건을 요구 기일내에 처리하려면 지금하고 있는 모든 것들을 멈춰야 하는 상황이라 로고는 굉장히 난감해한다. 그러던 중 의견 차이로 인해 작업자 한명은 일을 그만둬 버리기도 한다. 빌 피치 본부장은 경영실적이 날이 갈수록 좋지 않다는 점을 언급하면서 3개월이 지난 후에도 계속 이런 상황이 반복된다면 공장을 폐쇄 할 것이라고 말한다. 회사 문제 때문에 정신이 하나도 없는 로고는 집에 와서도 고통을 맛보게 된다. 남편의 공장장 부임으로 인해 친구도 한 명 없는 외딴 곳으로 와서 살게된 아내는 항상 외로워 하며 남편이 자신에게 좀 더 관심을 가져주기를 바란다. 하지만 로고는 당장 3개월 이내에 회사의 문제점을 찾아 해결해야하는 문제를 안고 있기 때문에 가정에 항상 늦게 퇴근을 하게 된다. 한 집안의 가장이기 때문에 자신이 처한 상황을 아내에게 얘기하지만 아내는 저녁을 같이 먹는 것이 그렇게 힘드냐며 남편을 질책한다. 당장 공장이 3개월 후에 문을 닫게 생겼는데 남편을 이해하지 못하는 아내가 답답했다. 로고는 최선을 다해 아내와의 관계를 회복하기 위해 아들과 캠프를 가기로 한 것도 까먹고 같이 외식을 나가자는 약속을 하게 된다. 결국 아내와의 약속을 지키지 못해 아내는 짐을 싸들고 친구네 집, 부모님 집으로 가게 된다.

로고는 아들과 떠난 행군 캠프에서도 공장에 대한 걱정으로 가득차 있다. 캠프를 떠나기전 만났던 요나 교수가 한 말을 곱씹으며 행진 하던 중 처음에는 간격이 잘 유지되었던 줄이 엄청나게 늘어져 있는 것을 보게된다. 로고는 어떤 문제 때문에 이런 일이 발생하는지 파악하고, 해결 하기위해 어떻게 해야되는지 고민한 끝에 가장 느린 허비를 행렬의 제일 앞에 위치 시키고 그의 짐을 모두가 조금씩 나눠 가지게 된다. 이 캠프의 본질적인 목적은 누가 가장 빨리 악마의 협곡에 도착 하냐는 것이 아니라, 캠프 대원들이 모두 즉, 허비가 악마의 협곡에 도착해야 한다는 것이다. 로고는 자신의 공장의 상황을 행렬과 비유하여 머릿속으로 정리를 하였다.

공장 내에서 발생하고 있는 일을 읽을 때는 잘 이해가 되지 않았지만 일상적인 사건으로 비유해서 설명을 하니 이해가 잘 되었다. 캠프에서 일어나는 일을 읽을 때 문득 수업시간에 배운 병목현상에 대해 어렴풋이 기억이 났다. 앞, 뒤에서 아무리 빨리 가공을 하더라도 중간에 병목구간이 있다면 결코 빨리 완성할 수 없다는 것이

다. 예를 들어 A, B, C 가공 순서가 있을 때 A의 제품 조립 시간은 10초, B의 제품

조립 시간은 30초, C의 제품조립시간은 10초라면 아무리 10초 만에 A기계에서 제품을 조립해도 B의 조립시간 때문에 B기계 앞에는 A에서 넘어온 재공품이 어마어마하게 쌓이게 되는 것이다.

공장장인 로고 알렉스는 공장을 해결하기 위해 학창 시절의 교수님께 연락을 해 도움을 요청한다. 교수는 굉장히 바쁜 사람으로 항상 핵심적인 단어를 제시해 문제를 해결하게 도움을 주게 되는데 현금창출률, 재고, 운영비용 세 단어를 언급하면서 로고에게 생각하도록 한다. 공장의 모든 직원들, 그리고 공장장 로고는 단순히 공장 내에서 수치화 하는 각 각 기계의 생산성, 감소된 비용 등에 초점을 맞추어 궁극적으로 공장이 이루고자 하는 것이 무엇인지를 간과하고 있다는 느낌을 받았다. 당연히 주문된 제품을 생산하여 현금을 창출하는 것이 기업의 입장에서 좋고, 재고는 적을수록, 운영비용도 적게 들수록 좋을 것이다. 로고는 이 세가지 목표를 이해하고 직원들에게 설명한 후 그 다음 문제를 해결하기 위해 노력한다. 재고와 관련하여 생각하다 보니 어느 특정 기계 앞에 많은 재고가 쌓여있는 것을 보게 되었고 그것을 해결하기 위해 BPR(비지니스 프로세스 리엔지니어링)을 시행했다. 아들과의 행진 캠프에서 자신이 대열을 잘 지휘한 것을 생각하면서 병목현상이 발생하는 부분을 가공순서의 제일 첫 번째에 위치하게 하였다. 그리고 제품 가공의 우선순위에 있는 제품에는 빨간색 스티커를, 여유로운 제품에는 초록색 스티커를 부착하였다. 초록색 재공품을 가공하다가 빨간색 스티커가 붙은 재공품이 오면 빨간색 재공품을 먼저 가공하는 룰을 만들어 작업자들이 쉽게 일 처리를 할 수 있도록 하였다. 이런 식으로 새롭게 설계를 하니 금방 재고율이 줄고, 밀려있던 주문도 금방금방 해결할 수 있게 되었다. 하지만 기쁨도 잠시 재설계한 기계들 중 다시 다른 곳에 병목현상이 발생하게 되었다. 병목현상이 발생하는 기계를 제일 앞에 위치시켰더니 다른 곳에서 또 이런 현상이 발생하게 된 것이다. 이때 요나 교수가 했던 말 중 모든 사람이 100% 열심히 일하는 것은 기업에 손해를 끼친다는 말이 생각났다. 처음에는 어떻게 그럴 수 있을까, 모든 사람이 모든 자원을 투입해 빨리빨리 일을 한다면 당연히 좋은 결과가 난다는 것을 믿어 의심치 않았지만 병목현상이라는 것을 생각한다면 이해가 조금 되었다. 모든 기계의 가공시간이 같을 수는 없다. 그렇기 때문에 어느 구간이든 병목현상이 생기기 마련일 것이다. 이때 계속해서 모든 것을 100% 풀가동 시킨다면 결국 일시적인 병목현상이 발생하게 되는 것이다. 그렇기 때문에 100% 풀 가동시키는 것이 아니라 병목현상이 발생하지 않을 만큼 가동률을 조정해야 한다.

책 안에서는 수많은 제약 요인들을 찾아내어 3개월의 기간내에 공장을 회복시시키려고 노력하는 공장직원들의 모습을 볼 수 있다. 이런 것들을 요약해 본다면 첫 째,시스템의 제약요인을 찾아낸다. 둘 째, 제약요인을 최대한 이용할 수 있는 방법을 결정한다. 셋 째, 위의 결정에 다른 모든 것을 종속시킨다. 넷 째, 시스템의 제약요인을 향상시킨다. 마지막으로 네 번째 단계의 제약요인이 더 이상 시스템의 성과를 제약하지 않게 되면 다시 1단계로 돌아간다. 600페이지에 달하는 책의 내용은 이렇게 간단한 프로세스로 반복되는 느낌을 받았다. 각 분야의 엘리트들이 모여 회의를 하고 의견을 나눔에도 불구하고 왜 실마리를 힘들게 찾아갈까 라는 의문점이 들었지만 기업의 실제 위기상황에서는 동시다발적으로 터져 나오는 긴급한 상황들 때문에 문제해결의 본질을 찾기 힘들 것이라는 생각이 들었다. 아무리 학문적으로 명확한 이론이 있다고 해도 그것을 직접 적용하는 것은 힘들 것이다.

대학생활을 3년째 하고 있는 지금 이 책을 읽음으로써 단순히 생산운영관리에 대한 생각만 한 것이 아니다. 회계, 재무, 경영의사결정, 생산운영관리 등 이 책에서는 안나온 내용이 없다는 생각이 들었다. 단순히 이 책이 경영학과에 다니는 학생들을 위한 책이라서 그럴까? 그렇지 않다고 생각한다. 경영학과 학생이 읽어야 할 책이라는 것은 존재하지 않는다. 다만 지금 내가 배우고 있는 경영학과의 수업이 나와 잘 맞고, 내가 이해를 어느 정도 잘 하고 있기 때문에 이 책을 읽을 때 그런 것 들이 떠오른 것 같다. 책을 다 읽고, 단순히 학문적으로 배우기보다 책을 통해 간접적으로 실제 어떻게 적용할 수 있을지에 대해 많이 배우고 느낄 수 있었던 것 같다. 후에 꼭 열심히 해서 문제가 있는 기업에 로고 공장장이 되고 싶어 했던 제2의 요나교수가 되어 그 기업의 문제를 진단하고 해결해보고 싶은 마음이 생기게 되었다.